Nhận lại cơ nghiệp, học cách điều hành
Năm 2018, chị Vưu Lệ Quyên - Tổng giám đốc Biti’s, chỉ có hai tuần để trả lời cha về việc nhận vị trí điều hành cao nhất. Khi đó, chị đã làm tại doanh nghiệp gia đình 14 năm, hiểu khá rõ bên trong công ty vận hành ra sao nhưng vẫn không muốn nhận chức Tổng Giám đốc. Phía sau quyết định đó là khoảng 8.000 cán bộ, công nhân viên, hàng trăm cửa hàng cùng một thương hiệu đã có chỗ đứng lâu năm trên thị trường.
Người tác động mạnh đến quyết định của chị lại là mẹ. Bà nói nếu Quyên nhận việc, những người đang làm trong công ty có thể có một môi trường “đỡ khổ hơn”. Câu nói rất đời thường ấy chạm đúng điều Quyên quan tâm khi nhìn vào đời sống của những người dành phần lớn thời gian trong ngày cho doanh nghiệp.
Quyên thuộc lớp doanh nhân kế nghiệp bước vào công ty từ khá sớm, nhưng phải mất 14 năm làm việc trước khi nhận vị trí Tổng giám đốc. Biti’s trước đó được điều hành với yêu cầu cao về kỷ luật và phong cách khá quyết liệt của thế hệ sáng lập. Khi nhận chức, Quyên bắt đầu thay đổi dần không khí bên trong doanh nghiệp. Happy Biti’s được triển khai, công ty xây dựng bộ 118 câu hỏi để khảo sát mức độ hạnh phúc của nhân viên, Các cuộc họp dành hai phút đầu để mọi người chú tâm trước khi đi vào công việc, còn mỗi thứ sáu, các phòng ban có thời gian ngồi lại, chia sẻ những việc xảy ra trong tuần, khó khăn đang gặp và trạng thái của từng người.
Cùng lúc đó, doanh nghiệp áp dụng sản xuất tinh gọn, giảm lãng phí vật liệu, thời gian và những khâu không tạo thêm giá trị. Quyên nhìn trạng thái tinh thần của nhân viên cũng từ góc độ hiệu quả. Một người thường xuyên căng thẳng, khó hợp tác với đồng nghiệp thì thời gian và năng lượng mất đi sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến công việc. Sau tám năm, chị cho biết bộ máy có thể vận hành ngay cả khi Tổng Giám đốc vắng mặt vài tuần, doanh thu tăng trưởng hai con số và lợi nhuận cải thiện so với trước.
Vưu Lệ Quyên chia sẻ: “Từ khi bắt đầu làm việc, động lực của tôi là muốn tạo ra giá trị cho nhiều người và đến nay điều đó vẫn không thay đổi. Biti’s hiện có khoảng 6.500 người. Chỉ cần một quyết định của mình thực sự có lợi cho người lao động thì tác động tạo ra đã rất lớn. Tôi muốn làm tốt hơn mỗi ngày, phục vụ mọi người tốt hơn, đồng thời tạo một môi trường để nhân sự có thể phát triển toàn diện và cảm thấy công việc của họ có ý nghĩa”.
Vài năm sau khi Quyên nhận chức, Covid-19 đẩy doanh nghiệp vào giai đoạn khó nhất kể từ khi chị tiếp quản. Khi giao công ty, cha chị đặt ra ba yêu cầu gồm giữ uy tín gia đình và thương hiệu, lo cho khoảng 8.000 cán bộ công nhân viên và không để công ty lỗ. Trong thời gian TP.HCM giãn cách kéo dài, khoảng một nửa cửa hàng phải đóng, nhà máy hoạt động “ba tại chỗ” và Biti’s có năm đầu tiên thua lỗ dưới thời chị điều hành. Quyên nhớ áp lực lúc đó nằm ở hàng nghìn lao động và gia đình phía sau họ, trong khi không ai biết thời gian giãn cách sẽ kéo dài bao lâu. Cha mẹ không trách việc công ty lỗ mà hỗ trợ những quyết định chị cho là cần thiết.
Cũng là thế hệ doanh nhân kế thừa như Quyên nhưng Trần Duy Minh Đạt - Phó Chủ tịch Duy Tân Group lại “bước vào công ty” theo một cách khác. Minh Đạt học tài chính tại Mỹ, sau đó trực tiếp tham gia xây dựng và vận hành nhà máy của gia đình ở Mỹ, rồi phụ trách tài chính và chiến lược. Bước vào ngành sản xuất nhựa, anh dành nhiều thời gian xuống nhà xưởng, quan sát máy móc, làm việc với kỹ sư và tự bổ sung những phần kiến thức mà trường tài chính không dạy.
Những năm đầu, Đạt từng mang tâm thế của một người vừa học ở nước ngoài trở về, thấy cái mới và muốn áp dụng nhanh. Làm lâu hơn trong nhà máy, anh nhận ra nhiều phương pháp mình học bằng lý thuyết thì thế hệ trước đã làm bằng kinh nghiệm, chỉ khác ở cách gọi tên và mức độ hệ thống hóa. Khoảng cách giữa hai cách làm càng rõ khi anh điều hành nhà máy ở California, nơi chi phí lao động, luật bảo vệ người lao động và môi trường vận hành khác nhiều so với Việt Nam. Có phần mềm vận hành tốt ở Mỹ nhưng đưa về Việt Nam lại không phù hợp với thói quen làm việc, trong khi một số hệ thống trong nước thuận lợi cho kế toán nhưng chưa chắc đáp ứng tốt phần sản xuất.
Trần Duy Minh Đạt chia sẻ: “Điều tạo áp lực lớn nhất với tôi là phải giữ được nền tảng mà ba mẹ đã gây dựng. Doanh nghiệp chắc chắn phải thích ứng với thế hệ mới, công nghệ mới và những xu hướng mới nếu muốn tồn tại. Nhưng trước hết, mình không được làm mất đi những giá trị đang có. Ba mẹ đã trải qua rất nhiều khó khăn để xây dựng doanh nghiệp, nên khi bước vào tiếp quản, tôi luôn ý thức rằng mình phải giữ được nền tảng đó rồi mới tính đến chuyện phát triển nhanh hay mở rộng sang hướng khác”.
Từ nền tảng đã có, Đạt tham gia sâu hơn vào chiến lược, tài chính và những hướng kinh doanh mới của Duy Tân. Duy Tân Recycling xử lý chai nhựa đã qua sử dụng để tạo nguyên liệu có thể tiếp tục sản xuất chai mới theo mô hình “bottle to bottle”. Ở khâu sản xuất, doanh nghiệp cũng đầu tư máy móc tiết kiệm điện và sử dụng năng lượng mặt trời trong nhà máy.
Tự tìm chỗ đứng để đi tiếp
Với Hà Quốc Phong - Phó Tổng Giám đốc Công ty CP Cơ điện Tân Hoàn Cầu, chuyện trở về doanh nghiệp gia đình cũng không được cha sắp sẵn. Từ lúc chọn ngành học đến khi sang Canada học về chuỗi cung ứng, cha anh chủ yếu nghe, góp ý và để con tự quyết định, chưa từng yêu cầu phải học gì để sau này về công ty.
Khi còn học tại RMIT, Phong đã tham gia một số công việc trong doanh nghiệp, theo những chuyến bán hàng về nông thôn rồi sau đó ra nước ngoài học. Sau Covid-19, anh trở về Việt Nam nhưng đến năm 2022 mới chính thức vào công ty. Trước quyết định đó, anh đã có thêm thời gian làm việc bên ngoài và cân nhắc khá kỹ việc mình có thực sự muốn đi cùng doanh nghiệp của gia đình hay không.
Những ngày đầu, Phong đi theo cha như một trợ lý, nhìn cách làm việc với khách hàng, nhân viên và đối tác. Kiến thức chuỗi cung ứng từ Canada khiến anh ban đầu nghĩ mình có thể mang về nhiều cách làm mới, nhưng khi trực tiếp làm việc, anh nhận ra không ít phần cha đã thực hiện từ lâu bằng kinh nghiệm, dù không đặt thành mô hình hay gọi tên như trong giáo trình. Cha Phong cũng không ôm hết công việc mà giao quyền xuống các bộ phận, từ xưởng đến văn phòng, tài chính. Khi con đưa ra ý tưởng mới, có những lần người cha chỉ nói “làm đi”, dành một phần việc đủ nhỏ để thử trước khi mở rộng.
Có phương án mang lại kết quả tốt, cũng có phương án phải dừng lại để điều chỉnh. Phong kể từ lúc cùng làm trong công ty, hai cha con nói chuyện nhiều hơn trước, có những bất đồng bắt đầu trong bữa cơm tối rồi kéo dài tới 11-12 giờ đêm. Khi cha cho rằng một ý tưởng chưa ổn, anh thường hỏi kỹ nguyên nhân, xem cách làm còn quá mới hay người đi trước từng vướng ở điểm nào. Việc được thử rồi tự nhìn kết quả cũng khiến Phong hiểu thêm vì sao có những kinh nghiệm chỉ tích lũy được sau nhiều năm làm nghề.
Phong cũng gặp tình huống khá quen thuộc với nhiều doanh nhân kế nghiệp khi phải làm việc cùng những nhân sự đã gắn bó với doanh nghiệp từ thời cha mình. Trong công ty có nhiều người lớn tuổi hơn anh, trong đó có những người đã đi cùng Tân Hoàn Cầu từ những ngày đầu. Phong không dùng chức danh để tạo khoảng cách mà thường trao đổi trước khi đưa công nghệ hoặc cách làm mới vào sản xuất.
Hà Quốc Phong chia sẻ: “Khi tôi về công ty, hầu hết nhân sự đều lớn tuổi hơn mình, có anh chị và cả cô chú đã làm với ba từ những ngày đầu. Việc đầu tiên là phải tôn trọng và lắng nghe họ, để mọi người hiểu rằng mình về đây để cùng làm cho công ty tốt hơn, chứ không phải để thay thế ai. Công nghệ mới nếu có thì đưa vào để hỗ trợ mọi người làm tốt hơn. Nền tảng và con người đã có sẵn, nếu cùng nhau đi tiếp được thì sẽ tốt hơn nhiều so với việc thay đổi mọi thứ từ đầu”.
Trong nhà máy, Phong làm việc với nhiều kỹ sư đã đứng máy 10-20 năm. Có người chỉ cần nhìn hoặc nghe thiết bị hoạt động đã nhận ra chỗ bất thường. Những kinh nghiệm như vậy rất khó thay bằng một quy trình hay phần mềm, nên khi đưa công nghệ mới vào, anh ưu tiên cách làm để những kỹ sư lâu năm vẫn trực tiếp tham gia vận hành, góp ý và truyền lại kinh nghiệm cho lớp sau.
Thanh Ngân
