Một tấn gạo vào thời điểm năm 1992 bán được 200USD, trong khi mít sấy được bán với giá 6.000USD, nhanh nhạy nhìn ra cơ hội, ông Nguyễn Lâm Viên, Chủ tịch HĐQT kiêm Tổng giám đốc Công ty Vinamit, đã trở thành người tiên phong sản xuất mít sấy tại Việt Nam.

Với ba nhà máy công suất 15 - 20 tấn/ngày/nhà máy, Vinamit đã chiếm 90% thị phần mít sấy nội địa, lợi nhuận xuất khẩu hằng năm chiếm 60 - 70% doanh thu. Song, đằng sau thành quả và một thương hiệu được thị trường trong và ngoài nước biết đến là cả một chặng đường dài đầy thăng trầm, thậm chí những năm gần đây, dư luận còn cho rằng "ông chủ Mít" đã bỏ cuộc chơi, dẫn đến thương hiệu vấp phải một vài… sự cố.

* Trước dư luận cũng như sự cố Vinamit gặp phải, ông có suy nghĩ gì, thưa ông?

- Trước đây, tôi có một nhóm anh em thân tín, những lúc trà dư tửu hậu, mọi người hay nói đùa: "Ráng cày bừa đến 50 tuổi kiếm mỗi người một triệu USD, sau đó nghỉ dưỡng già là đủ rồi".

Đến thời điểm xấp xỉ tuổi 50, ba trong số năm anh em buông việc, nghỉ ngơi thật. Riêng tôi bắt đầu phát một số bệnh như đau tim, đường ruột... khiến tôi mệt mỏi nên giao toàn bộ việc điều hành Vinamit cho đội ngũ quản lý mới để ra nước ngoài chữa bệnh.

Đầu năm 2013, tai họa ập đến với Vinamit khi các lô hàng xuất ra thị trường bị lỗi, sự cố này khiến Vinamit bị lỗ gần 150 tỷ đồng và thiệt hại nặng nhất là uy tín thương hiệu bị giảm sút, cả thị trường quay lưng lại với Vinamit, đi đâu tôi cũng nghe khách hàng than phiền. Thậm chí, có người còn cho rằng: "Đến nước này, không ai có thể vực dậy Vinamit".

Trước tình thế đó, nhận ra chỉ có mình mới cứu được Công ty cũng như uy tín thương hiệu nên tôi trở lại vị trí điều hành. Dù phải đương đầu với nhiều khó khăn nhưng tôi tự xoay xở chứ không vay vốn ngân hàng.

Tôi muốn chứng minh với mọi người: Tôi sẽ làm được. Việc đầu tiên là bỏ ra hơn 100 tỷ đồng để giải quyết khủng hoảng, đền bù toàn bộ hàng bị lỗi cho khách hàng để lấy lại uy tín.

Lúc đó cũng có một quỹ đầu tư đề nghị "bơm vốn" hợp tác nhưng sau khi tính toán, tôi thấy chỉ cần một năm nếu điều hành đúng hướng, tôi sẽ thu được 60 tỷ đồng và trong vòng 2, 3 năm, Vinamit sẽ trở lại hoạt động bình thường.

Quả đúng là chỉ sau một năm, Vinamit đã hồi phục thật, không những lấy lại được khách hàng, ổn định thị phần trong nước và xuất khẩu, tôi còn sản xuất một số sản phẩm mới như xoài, mận sấy dẻo, đặc biệt mở rộng đầu tư vào nông sản và thực phẩm.

Đến tháng 11 sắp tới, những container gạo đầu tiên mang thương hiệu Nàng Mít sẽ vào siêu thị Walmart Trung Quốc và thị trường ASEAN.

Sau sự cố này, tôi ngẫm ra, thành công là do con người. Sở dĩ những anh em mà tôi giao việc không hoàn thành trách nhiệm là vì họ không đam mê, không có tình yêu thật sự với Vinamit, vì vậy họ không tập trung cho mục tiêu chung và có những quyết định mang tính cá nhân hơn là vì lợi ích của Công ty.

Tôi khác các bạn ấy ở chỗ tôi toàn tâm toàn ý, hết mình với Công ty và dám đối mặt với sự thật để khắc phục sai sót và tìm ra hướng đi mới. Điểm mấu chốt khác giúp tôi thành công là luôn quan tâm, gần gũi anh em.

* Xa thương trường một thời gian, khi quay lại điều hành kinh doanh với hàng núi áp lực công việc, cảm giác của ông lúc đó thế nào?

- Động lực để trở lại làm tiếp chính là tôi còn ý chí và nhiệt huyết. Khi mình còn ý chí đối với công việc nào đó thì sẽ thấy hưng phấn và sẽ có nhiều ý tưởng mới, sáng suốt.

Hơn nữa, Vinamit là đứa con tôi sinh ra, tôi không thể để nó chết. Tuy nhiên, khi đứng trước hàng núi việc phải giải quyết, làm lại, cũng thấy mệt mỏi, nhưng mỗi khi một nút thắt được tháo gỡ, tôi lại cảm thấy nhẹ nhõm và khỏe hơn.

Đặc biệt, sự hồi phục và phát triển nhanh của Vinamit đã tạo thêm niềm vui cho tôi. Mỗi ngày, ngoài việc điều hành Công ty, tôi còn dành thời gian để dạy học trò.

Sự trẻ trung, hồn nhiên và tinh thần học hỏi, sự tiến bộ nhanh của các em cũng mang đến niềm vui và sự lạc quan cho tôi. Vậy nên tôi cảm thấy cuộc sống được cân bằng, thoải mái chứ không quá nặng nề, áp lực.

* Lý thuyết của quản trị là phải giao quyền cho cấp quản lý trung gian, nhưng với trường hợp của Vinamit thì lại không hiệu quả. Vậy ông đang quản lý Vinamit theo cách nào?

- Đừng bao giờ quên vai trò của "tướng lĩnh" trong việc dẫn dắt doanh nghiệp. Đó là bài học tôi rút ra sau nhiều sự cố. Tuy nhiên, trong quản trị, khi mình quản lý không xuể thì phải phân quyền cho cấp quản lý trung gian, nhưng điều quan trọng là phải có cách quản lý riêng.

Ví dụ, để quản lý các nhà máy của Vinamit ở các tỉnh, tôi đã hướng dẫn anh em ở nhà máy cách quản trị và giao khoán nhà máy cho họ tự điều hành.

Với cách quản lý này, anh em được tăng thu nhập, chủ động trong công việc và tinh thần làm việc hăng say hơn. Đặc biệt, tiết kiệm chi phí đến 30 - 50% so với trước đây và so với việc tôi điều hành trực tiếp.

* Hai mươi năm gắn bó với lĩnh vực nông nghiệp, chắc hẳn ông có không ít trăn trở và đề xuất muốn chia sẻ?

- Nhiều năm qua, việc thương lái trực tiếp mua hàng hóa của nông dân, thậm chí yêu cầu nông dân trồng và cung cấp sản phẩm cho họ là điều khiến tôi rất lo và thấy rất nguy hiểm.

Hoặc như hệ thống phân phối hàng hóa ra nước ngoài, lẽ ra phải qua cửa ngõ là Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn thì hiện nay lại nằm trong tay thương lái, thậm chí các thương lái nước ngoài cấu kết với nhau khuynh đảo các doanh nghiệp sản xuất trong nước. Một khi chưa độc lập về hệ thống phân phối thì cũng có nghĩa nền nông nghiệp vẫn chưa độc lập.

Vậy nên theo tôi, để thiết lập hệ thống phân phối, Chính phủ có thể ủng hộ một tập đoàn, một doanh nghiệp nào đó có uy tín, giỏi về nông nghiệp cho họ xây dựng một hệ thống chân rết nhằm tạo ra hàng rào bảo vệ độc lập để không ai có thể phá hoại cả bên trong lẫn bên ngoài.

* Hơn hai mươi năm trải nghiệm thương trường, điều ông chiêm nghiệm và tâm đắc nhất là gì?

- Tôi thường nói với bạn bè: "Muốn làm kinh doanh, anh phải luôn có hai phương án: ngắn hạn - chụp các cơ hội và dài hạn - nuôi chí hướng của mình".

Trong cuộc đời làm kinh doanh, thành công hay thất bại đều rất mong manh. Nếu chúng ta biết biến thất bại thành thách thức thì nó cũng là một sự thành công.

* Cảm ơn ông về buổi trò chuyện này.

Theo DNSG