Sau hơn 2 năm thực hiện quyết liệt tái cơ cấu, hệ thống ngân hàng đã đạt được những kết quả bước đầu đáng khích lệ, có mức tăng trưởng huy động vốn khá cao, tỷ lệ nợ xấu giảm mạnh, nguy cơ đổ vỡ do mất thanh khoản bị loại trừ hoàn toàn…

Hiện nay, Ngân hàng Nhà nước và các ngân hàng thương mại đang nỗ lực tái cơ cấu giai đoạn 2 để sáp nhập thêm một số tổ chức tín dụng yếu kém làm lành mạnh hóa các tổ chức tín dụng này.

"Ngân hàng Nhà nước cùng với trải nghiệm thực tiễn đã xác định được một "liều lượng thuốc" vừa phải để thực hiện ba mục tiêu trong tái cấu trúc hệ thống ngân hàng: lành mạnh hóa hệ thống, bảo đảm hệ thống ổn định hoạt động và không phải sử dụng tiền ngân sách". Ðây là nhận định của TS Võ Trí Thành, Phó Viện trưởng Viện Nghiên cứu và quản lý kinh tế Trung ương.

Làn sóng mua bán sáp nhập (M&A) ngân hàng bắt đầu có xu hướng nóng lên khi đề án tái cơ cấu hệ thống ngân hàng đang đi vào giai đoạn cuối. Điều chắc chắn các ngân hàng nhỏ sẽ khó tránh được thực trạng M&A. Do đó, các ngân hàng nhỏ, yếu kém đang lên phương án tìm kiếm đối tác để thương thảo, đàm phán trước khi NHNN buộc sáp nhập. 

Một ví dụ tiêu biểu là, Southern Bank đang đề nghị được sáp nhập vào Sacombank. Đây là bước đi khôn ngoan, bởi nếu không sáp nhập vào một đơn vị khác, Southern Bank sẽ khó tồn tại khi những hạn chế ngày càng bộc lộ. Cùng cảnh ngộ với Southern Bank còn có nhiều ngân hàng khác hiện đang có vốn điều lên dưới 3.000 tỷ đồng cũng buộc phải tự cứu mình bằng việc tìm đối tác sáp nhập hoặc “bán mình” để tồn tại.

Đánh giá đúng tình trạng sức khỏe và để đáp ứng yêu cầu phát triển, một số ngân hàng đã tập trung cải tổ bộ máy hoạt động từ rất sớm. Một trong những đơn vị đi tiên phong phải kể đến Techcombank với chiến lược chuyển đổi được thực hiện từ năm 2009 dưới sự hỗ trợ của công ty tư vấn quốc tế McKinsey.

Ngoài ra, trong công cuộc tái cơ cấu, ngành ngân hàng đã chứng kiến hàng loạt sự thay đổi nhân sự từ chuyên viên đến cấp cao vì nhiều lý do, thay đổi cấu trúc bộ máy. Song lý do nổi bật nhất là sự cần thiết của việc tái cấu trúc nhằm nâng cao năng lực cũng như nhu cầu bức thiết phải tiến hành để tồn tại trong môi trường cạnh tranh khắc nghiệt.

Một nội dung căn bản của chiến lược chuyển đổi này là thay đổi mô hình quản trị từ mô hình hội sở - chi nhánh sang mô hình khối nghiệp vụ, chi nhánh, tức điểm bán hàng và dịch vụ. Theo mô hình này, các chi nhánh có tính chủ động cao, nhưng rủi ro cũng cao trong khi lợi nhuận thu được lại hoàn toàn phụ thuộc vào hoạt động của chi nhánh.

Ghi nhận ở Techcombank cho thấy mô hình quản trị mới đã có tác dụng rõ rệt trong việc nâng cao tính chuyên môn, nghiệp vụ, không chỉ giúp quản trị ngân hàng tốt hơn mà phục vụ khách hàng cũng hiệu quả hơn. Nhờ vậy, lượng khách hàng tại ngân hàng này đã tăng lên mức trên 3,3 triệu. Điều này đã góp phần tích cực đem lại kết quả kinh doanh đáng khích lệ cho Ngân hàng trong giai đoạn khó khăn chung của ngành.

Giai đoạn 2009-2014, Techcombank đã tăng trưởng mạnh về tổng tài sản với tốc độ tăng trưởng trung bình 11,41%/năm. Vốn điều lệ tăng từ 5.400 tỉ đồng lên 8.878 tỉ đồng.

Trong Đại hội đồng Cổ đông thường niên năm 2014, tại Hà Nội, VietinBank khẳng định: "VietinBank chủ trương đẩy mạnh tăng trưởng nguồn vốn huy động, đáp ứng nhu cầu tăng trưởng tín dụng; đảm bảo tăng trưởng tín dụng an toàn, hiệu quả; cơ cấu lại danh mục đầu tư; đẩy mạnh hoạt động kinh doanh ngoại tệ; nâng cao chất lượng hoạt động dịch vụ đồng thời tập trung tái cấu trúc toàn diện ngân hàng theo hướng hiện đại, hội nhập với thị trường quốc tế."

Đến hết 31/12/2013, tổng tài sản VietinBank đạt 576,4 ngàn tỷ đồng (tăng 14,5% so với năm 2012). Đặc biệt, trong năm 2013, VietinBank đã hoàn tất việc bán 19,73% cổ phần cho cổ đông chiến lược là ngân hàng The Bank of Tokyo-Mitsubishi UFJ, Ltd. (BTMU) và phát hành thêm 457,3 triệu cổ phiếu cho cổ đông hiện hữu. Theo đó, vốn điều lệ của VietinBank tăng lên 37.234 tỷ đồng (tăng 42% so với năm 2012), vốn chủ sở hữu đạt hơn 54 ngàn tỷ đồng, VietinBank đã trở thành Ngân hàng thương mại cổ phần có vốn điều lệ và vốn chủ sở hữu lớn nhất trong hệ thống Ngân hàng thương mại Việt Nam, với hệ số an toàn vốn CAR 13,2% (vượt mức quy định 9% của Ngân hàng Nhà nước).

Bước sang năm 2014, trong hoạt động kinh doanh, VietinBank chủ trương đẩy mạnh tăng trưởng nguồn vốn huy động, đáp ứng nhu cầu tăng trưởng tín dụng; đảm bảo tăng trưởng tín dụng an toàn, hiệu quả; cơ cấu lại danh mục đầu tư; đẩy mạnh hoạt động kinh doanh ngoại tệ; nâng cao chất lượng hoạt động dịch vụ. Bên cạnh đó, VietinBank tập trung tái cấu trúc toàn diện ngân hàng theo hướng hiện đại, hội nhập với thị trường quốc tế; nâng cao năng lực tài chính, năng lực cạnh tranh, đổi mới công nghệ, mô hình tổ chức, kinh doanh, quản trị hoạt động phù hợp với thông lệ và chuẩn mực quốc tế; nâng cao năng lực quản trị rủi ro; chuẩn hóa công tác cán bộ và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực; tiếp tục thực hiện tích cực xóa đói giảm nghèo của Đảng, Nhà nước, nâng cao đời sống cho người dân.

Sự thay đổi về tổ chức như xây dựng lại cơ cấu tổ chức, thay đổi nhân sự cấp cao, mở rộng hoặc thu hẹp lại các phòng ban chức năng… chỉ là một phần công việc của quá trình tái cơ cấu ngân hàng thương mại. Nhưng đối với những ngân hàng đang hoạt động tương đối ổn định, chiến lược này đã giúp cải thiện chất lượng và hiệu quả hoạt động, tạo sức bật cho sự phát triển về sau của ngân hàng.

Thế Anh (Tổng hợp)